Контроллинг как метод анализа затрат на качество
При становлении контроллинга в качестве подсистемы управления соответствующими затратами следует исходить из того, что между отдельными категориями затрат существуют более сложные взаимоотношения, нежели это моделируется U-образной кривой. Так, предупредительные мероприятия, например совершенствование технологического процесса или обучение работников методам обеспечения качества, приводят к снижению затрат на контроль. Однако в число этих мероприятий может входить проектирование и организация бездефектного производства, т.е. дополнительные меры по входному контролю материалов, контролю хода выполнения работ и т.д., что повлечет за собой дополнительные затраты на контроль. В свою очередь, эффективный (и более дорогой) контроль, скорее всего, приведет к выявлению большего числа нарушений техпроцесса, необоснованной замены материалов и полуфабрикатов и, как следствие, — к росту затрат на внутренний брак. Наконец, затраты на исправление брака, выявленного на предприятии, позволяют добиться экономии на стадии взаимоотношений с потребителями по поводу недостатков продукции. В связи с этим целесообразно рассматривать достаточно сложное динамическое взаимодействие указанных четырех составляющих затрат на качество, и служба контроллинга конкретного предприятия должна формировать соответствующую информационно-аналитическую базу, на основе которой и будут разрабатываться управленческие решения различного уровня, а также отслеживать возможные изменения в характере взаимоотношений этих составляющих.
Весьма перспективным нам представляется также фокусирование внимания контроллеров на формировании рациональной политики послепродажного обслуживания, которое в условиях острой конкуренции приобретает большое значение, поскольку покупатели все чаще пытаются оценить издержки, которые они несут не только при приобретении продукции, но и в процессе ее эксплуатации. Некоторые западные топ-менеджеры следующим образом характеризуют актуальность послепродажного обслуживания: "Получить заказ проще всего; обслуживание после продажи — вот что действительно важно".
Послепродажные сервисные услуги приобретают тем большее значение в процессе выбора товара потребителем, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров, предназначенных для промышленного использования, сервисное обслуживание может оказаться одним из факторов, определяющих решение об их приобретении.
Считаем, что основной задачей контроллинга послепродажного обслуживания является оценка рациональности усилий менеджмента по организации такого обслуживания с учетом того, что сервисная составляющая в цене большинства продуктов возрастает. При этом необходимо иметь в виду, что затраты на такое обслуживание могут в значительной степени зависеть от мероприятий и соответствующих затрат, осуществленных в других звеньях цепочки создания ценности. Например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. В связи с этим контроллинг должен, в частности, выяснить, какова доля затрат на гарантийный ремонт продукции фирмы в ее себестоимости (в разрезе как плановых, так и фактических данных), и определить возможность и, подчеркнем, целесообразность их снижения. Заметим, что представляются не всегда оправданными попытки предприятий, в первую очередь, выпускающих продукцию для индивидуального потребителя, компенсировать недостатки в конструкции изделий и технологии их изготовления созданием сети сервисных центров и гарантийных мастерских, на содержание которых идут значительные средства. Подчеркнем, что создание любой дополнительной организационной или производственной единицы чревато формированием дополнительных постоянных затрат, связанных с ее содержанием. В связи с этим, с одной стороны, функционирование хорошо отлаженной системы послепродажного обслуживания (ремонта, консультирования и т.д.) повышает престиж предприятия-изготовителя, а с другой — может привести к потере части покупателей из-за роста цены на продукцию.
В качестве примера неудачного конструкторского решения продукции, повлекшего за собой значительные затраты изготовителя на его гарантийный ремонт, приведем электровзбивалку, выпускавшуюся одним из заводов бывшего СССР. Анализ, проведенный нами, показал, что при калькулировании себестоимости ее изготовления в течение ряда лет порядка 17% (фактически еще выше) приходились на затраты, связанные с гарантийным ремонтом. В результате исследований было выяснено, что столь высокие затраты вызваны выходом из строя и соответственно необходимостью замены электродвигателя, стоимость которого составляла более трети себестоимости изделия. В дальнейшем посредством функционально-стоимостного анализа было установлено, что этот прибор характеризуется низким уровнем функциональной рациональности, т.е. плохой совместимостью выполняемых им функций. Технико-эксплуатационные характеристики электровзбивалки из-за этого оказались крайне низкими. Заводские специалисты не нашли ничего лучшего, как указать в инструкции по применению электровзбивалки, что при перемешивании теста необходимо выключать прибор через каждые 2 мин. Естественно, что такое "регулирование" работы неправильно спроектированного изделия особого эффекта не давало, и оно часто выходило из строя. Заметим, кстати, что в случае установки двигателя большей мощности происходило бы его недоиспользование, так как прочие функции электровзбивалки не требуют таких высоких мощностных характеристик. Наиболее разумным представлялся вариант, исключающий перемешивание как несовместимое с остальными функциями прибора. В результате переделки конструкции изделия число обращений по поводу сгоревших электродвигателей снизилось в 5,2 раза и соответственно уменьшились затраты на гарантийный ремонт до 7% себестоимости.