Япония. Конкуренция на основе операционной эффективности

Но в японском подходе к конкуренции существуют более глубокие проблемы. Энергичные и целеустремленные действия, направленные на то, чтобы использовать самые оптимальные методы производства, приводят к конкурентной конвергенции, то есть к ситуации, когда все компании отрасли конкурируют по одним и тем же параметрам. Чем в большей степени конкуренты ориентируются на поставщиков мирового класса (часто одних и тех же), тем более похожими друг на друга они становятся. По мере того как конкуренты имитируют и перенимают друг у друга способы повышения качества, сокращения времени цикла и построения партнерств с поставщиками, тем в большей степени конкуренция становится забегом, все участники которого бегут рука об руку по одной дорожке и поэтому не могут выиграть. Поскольку японские компании думают о конкуренции только в терминах операционной эффективности, то есть одновременного повышения качества и снижения затрат, постоянно лидировать стало практически невозможно. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем более похожими друг на друга они становятся. Реальные инновации происходят редко.

Когда японские компании утратили свое преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьезной проблемой. Конкуренция, которая основана исключительно на операционной эффективности, разрушительна для ее участников и приводит к войнам на истощение. Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда дает какой-то из компаний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной - в 26%, в производстве синтетических волокон - в 33% и в судостроении - в 22%28. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили.

У конкуренции на основе операционной эффективности есть еще один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой компании в определенной степени определяется структурой отрасли, которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяемся пятью основными конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и природой конкуренции. Японский подход к конкуренции не только стирает различия между конкурентами, но также подрывает всю отрасль в целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей растет, гомогенизация снижает барьеры для входа в отрасль новых японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль становится еще сильнее.

Японская модель правительственного регулирования с характерным для нее протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на ее серьезные недостатки. Вмешательство правительства, дешевый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.

Конкуренция без стратегии

Непрерывное пошаговое совершенствование - это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой же) набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстрируют характерные случаи из практики ряда отраслей.