Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.
Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри треста и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.
Второй этап реструктуризации
На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей строительных материалов и субподрядчиков; а так же при условии возвращения на рынок жилищного строительства формирование или присоединение к сети агентства недвижимости. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.
На организационной структуре строительной организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители строительных материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления строительной организации так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура строительной организации приобретет вид изображенный в приложении
При формировании управления строительством особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство строительной организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в строительной организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели строительной организации, но цели сети в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений по внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности, существующие организационные формы все меньше отвечали современным требованиям, предъявляемым к ним.
В России процесс реформирования организационных структур предприятия ускорился с отказом от административно-командных методов управления. Рыночные от ношения возложили на аппарат управления предприятия новые функции от качества выполнения, которых зависит успех всей предпринимательской деятельности. При этом организационная структура управления предприятием, как важнейший элемент системы управления, должен обеспечить устойчивость (жизнеспособность), маневренность, гибкость, способность к обновлению. В связи с этим разработка вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в новое время.
Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:
1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;
2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей исделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ОАО «КМС», ее изменение и влияние на деятельность организации.
3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;
4. Подготовлена концепция реструктуризации ОАО «Кузнецкметаллургстрой».
Анализ текущей организационной структуры ОАО «Кузнецкметаллургстрой» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономики станы. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.