Мотивация продавцов в период кризиса
Вспомните, что происходило в 1990-е гг. в сфере розничной торговли. Сначала в людном месте появлялся один ларек, потом два, три, а через год 15–20 одинаковых ларьков продавали одни и те же товары. Нечто подобное повторилось в 2000-е гг., только не с ларьками, а с торгово-закупочными компаниями. Все они закупали продукцию у одного и того же оптового поставщика, фактически становясь его дистрибьюторами, предлагающими товар по одинаковой розничной цене.
До кризиса у основного продавца – хозяина компании было много клиентов. Поток продаж был таким большим, что возникала реальная потребность в наемных менеджерах по продажам.
Им делегировались вторичные и малозначимые функции, которые при этом требовали больших временных затрат и человеческих ресурсов: оформление документации, учет движения товара, контроль за отгрузкой продукции и своевременностью ее оплаты. Настоящие продавцы, перешедшие из наемных менеджеров в частные предприниматели, по мере роста своего бизнеса становились богаче, обзаводились секретарем и заместителями. Появлялся офис (лицо компании), который тоже требовал некоторого дополнительного персонала…
В период кризиса продажи резко упали или прекратились вовсе, предложение многократно превысило спрос. Хозяева / собственники бизнеса стали избавляться от офисного «балласта», а менеджеров по продажам оставили и по инерции ожидали, что те обеспечат сбыт товара, т.е. рассчитывали получить новых покупателей. Желая активизировать этот процесс, руководители стали искать пути и методы стимулирования (мотивации) менеджеров.
Это очень опасное заблуждение. Еще И. Крылов в одной из своих знаменитых басен описал подобное явление: «А вы, друзья, как ни садитесь / Все в музыканты не годитесь». Не могут наемные менеджеры по продажам продавать, т.е. находить новых клиентов и заключать новые сделки. Они этого делать не умеют и никогда не умели. Выписать счет и поработать на компьютере – это совсем не то же самое, что совершать полноценную продажу.
Остроту и масштаб проблемы сбыта усиливает то, что и сами хозяева, хорошие продавцы до кризиса, оказывается, не умеют продавать в новых условиях жесткой конкуренции. Им нужно срочно переучиваться или повышать свою квалификацию продавца, а для этого нужен веский мотив.
Получается, что в ситуации кризиса необходима мотивация не наемного персонала, а самого руководителя / владельца бизнеса. Однако реализовать процесс самомотивации, т.е. психологически перестроиться из «сытого хозяина жизни» в «голодного рядового сотрудника», чрезвычайно сложно. Такие метаморфозы прекрасно описаны Спенсером Джонсоном в поучительной истории «Где мой сыр?» 2.
Прежде всего нужно ответить на вопрос: можно ли с помощью мотивации заставить теленка стать волком? Пытаться заставить менеджеров по продажам делать то, чего они не умеют, и надеяться на положительный результат – большая ошибка. Ни к чему, кроме потери времени и денег, это не приведет.
Мотивация в условиях кризиса сводится к двум ключевым моментам: вопросу самомотивации и вопросу создания государством условий, стимулирующих самомотивацию предпринимателя.
О том, что должно делать государство, написано достаточно, а вот о самомотивации поговорить стоит. Что необходимо сделать собственнику малого или среднего бизнеса, который терпит крах в новых экономических условиях?
1. Осознать, что возврата к старому уже не будет. Парадигма постсоветского бизнесмена лежит в плоскости психологии люмпена, поэтому тезис «что не запрещено, то разрешено» воспринимается им весьма своеобразно: разрешено все, что взбредет в голову, пока не остановят компетентные органы. Данная проблема коренится в нашем советском прошлом, когда было разрешено то, что в нормальном мире делать нельзя («грабь награбленное»), и запрещено то, что в свободном мире делать можно и нужно (заниматься частным предпринимательством). Отказавшись от принципов социалистической экономики, мы так и не пришли к нормальному рынку и развитому капитализму, застряли на стадии бандитско-чиновничьего диктата, где самый прибыльный бизнес – «пилить» бюджет и отбирать чужую собственность.